Advertisement
 |
| Raditiya Maiza Instruktur Muda HMI Pontianak |
Himpunan Mahasiswa Islam (HMI) berdiri pada 5 Februari 1947 atas prakarsa Lafran Pane dengan dua cita besar: mempertahankan dan menyempurnakan Negara Republik Indonesia, serta menegakkan dan mengembangkan ajaran Islam. Cita-cita itu dirumuskan dalam tujuan organisasi, yakni terbinanya insan akademis, pencipta, dan pengabdi yang bernafaskan Islam serta bertanggung jawab atas terwujudnya masyarakat adil makmur yang diridai Allah SWT. Rumusan ini menuntut kader yang cakap secara intelektual dan matang secara moral. Kode etik hadir untuk menjaga dimensi moral tersebut, sebagai pagar nilai yang menuntun sikap, ucapan, dan tindakan kader dalam berorganisasi maupun bermasyarakat.
Persoalannya, kode etik sering berhenti sebagai teks. Ia dibacakan dalam forum perkaderan, dikutip dalam pidato, dan dicantumkan dalam dokumen resmi, tetapi belum tentu hidup dalam perilaku sehari-hari. Esai ini membahas kesenjangan antara idealisme kode etik dan realitas perilaku kader, menelusuri akar persoalannya, lalu menawarkan langkah penguatan yang dapat dijalankan.
Masalah: Ketika Norma Tidak Sejalan dengan Praktik
Kesenjangan itu tampak dalam beberapa gejala yang akrab di lingkungan kader. Pertama, pragmatisme dalam kontestasi organisasi. Pemilihan ketua cabang, Badko hingga Pengurus Besar kerap diwarnai lobi transaksional, politik identitas kelompok, dan saling menjatuhkan. Nilai persaudaraan dan kejujuran yang diajarkan sejak Latihan Kader I tersisih oleh kalkulasi menang dan kalah. Kedua, krisis keteladanan. Kader yang baru mengenal HMI belajar lebih banyak dari perilaku seniornya daripada dari materi pelatihan. Ketika senior justru mempertontonkan arogansi, ketidakdisiplinan, atau penyalahgunaan jabatan, pesan moral yang diterima junior adalah bahwa kode etik hanya berlaku di atas kertas. Ketiga, lemahnya etika bermedia sosial. Perdebatan internal yang semestinya diselesaikan dalam forum organisasi sering berpindah ke ruang publik digital dalam bentuk sindiran, ujaran kebencian, atau pembocoran konflik internal, sehingga merusak citra organisasi.
Gejala-gejala tersebut tidak dapat dibaca sebagai kesalahan individu semata. Ia menunjukkan adanya persoalan struktural dalam cara kode etik dikenalkan, diinternalisasi, dan ditegakkan.
Analisis: Mengapa Kesenjangan Itu Terjadi
Ada tiga akar yang saling berkaitan. Akar pertama adalah pendekatan perkaderan yang cenderung kognitif. Kode etik diperkenalkan sebagai materi yang dihafal, bukan sebagai nilai yang dialami. Dalam kajian pendidikan karakter, pengetahuan moral baru menjadi kebiasaan moral ketika disertai perasaan moral dan tindakan moral yang dilatih berulang. Tanpa pembiasaan, kader mengetahui apa yang baik tetapi tidak terdorong melakukannya.
Akar kedua adalah penegakan yang tidak konsisten. Norma yang hanya ditegakkan terhadap pihak tertentu, atau dibiarkan ketika pelanggarnya berpengaruh, akan kehilangan wibawa. Dalam teori kepatuhan, orang menaati aturan bukan hanya karena takut sanksi, tetapi karena menilai aturan itu adil dan diterapkan secara setara. Ketika kader menyaksikan standar ganda, kepercayaan terhadap kode etik terkikis dan pelanggaran menjadi normal.
Akar ketiga adalah tekanan lingkungan politik. HMI berada dalam ekosistem kemahasiswaan dan kepemudaan yang bersinggungan dengan kepentingan politik praktis. Kedekatan dengan kekuasaan dapat menjadi sumber pengalaman dan jejaring, tetapi juga membuka godaan untuk menjadikan organisasi sebagai kendaraan kepentingan pribadi. Di titik inilah independensi etis diuji, sebab sikap independen yang diamanatkan organisasi tidak cukup dijaga lewat pernyataan, melainkan lewat perilaku.
Solusi: Menghidupkan Kode Etik dalam Perilaku Kader
Pertama, perkaderan perlu bergeser dari transmisi pengetahuan menuju pembentukan kebiasaan. Latihan Kader, mentoring, dan kegiatan komisariat dapat memasukkan studi kasus etik yang nyata, misalnya dilema dalam pemilihan pengurus, pengelolaan dana kegiatan, atau perbedaan pendapat di forum. Kader diminta menimbang, memutuskan, lalu merefleksikan keputusannya. Pola ini selaras dengan Nilai Dasar Perjuangan, yang menempatkan iman, ilmu, dan amal sebagai satu kesatuan: keyakinan tidak bermakna tanpa tindakan.
Kedua, keteladanan harus menjadi standar kepemimpinan. Pengurus di setiap level sebaiknya menandatangani komitmen etik saat dilantik dan terbuka terhadap evaluasi berkala. Keteladanan bersifat menular ke dua arah, sehingga satu pengurus yang konsisten menjaga amanah akan membentuk budaya yang berbeda dari lingkungan yang membiarkan pelanggaran.
Ketiga, mekanisme penegakan perlu dibuat jelas, adil, dan dapat dipercaya. Organisasi dapat membentuk majelis atau dewan etik yang independen dari struktur eksekutif, dengan prosedur pengaduan yang melindungi pelapor, pemeriksaan yang memberi hak membela diri, dan sanksi yang proporsional serta diumumkan sesuai ketentuan. Keadilan prosedural semacam ini lebih menentukan wibawa kode etik daripada beratnya sanksi.
Keempat, etika digital perlu dirumuskan secara eksplisit. Pedoman bermedia sosial bagi kader, misalnya kewajiban menyelesaikan konflik internal melalui forum organisasi dan larangan menyebarkan tuduhan tanpa verifikasi, dapat menjadi turunan operasional kode etik di era digital. Prinsip tabayyun yang diajarkan Al-Qur’an dalam Surah Al-Hujurat ayat 6 menjadi landasan normatif yang kuat untuk hal ini.
Kelima, komunitas kader perlu membangun budaya saling mengingatkan. Kode etik akan efektif ketika kritik antarkader dipahami sebagai bentuk persaudaraan, bukan permusuhan. Tradisi nasihat-menasihati dalam kebenaran dan kesabaran sebagaimana Surah Al-‘Asr dapat dihidupkan kembali dalam forum rutin seperti diskusi komisariat dan evaluasi kegiatan.
Kesenjangan antara idealisme dan realitas dalam implementasi kode etik HMI bukan alasan untuk pesimis, melainkan penanda bahwa kerja perkaderan belum selesai. Kode etik tidak akan hidup hanya dengan dihafal, ia hidup ketika dibiasakan, dicontohkan, dan ditegakkan secara adil. Jika ketiga hal itu dijalankan bersama, kode etik berubah dari sekadar dokumen menjadi karakter kolektif, dan HMI dapat terus menghadirkan kader yang layak disebut insan cita: berilmu, berakhlak, dan bermanfaat bagi umat dan bangsa.
